필사) 권한 위임의 기술 '델리게이션'

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첫째, 구성원들의 능력과 역량을 진단하여 권한위임할 수 있는 역할과 책임의 범위를 정한다. 

둘째, 기간별로 위임할 수 있는 역할을 과제의 형태로 임파워먼트 한다. 

셋째, 과제를 수행하고 나서 책임져야 할 성과목표나 결과물을 사전에 합의한다.

넷째, 책임져야 할 목표의 구체적인 내용인 성과목표조감도와 실행전략, 필요자원을 델리게이션 받을 사람에게 현장과 현상을 기준으로 수립하게 한다.

다섯째, 예상되는 달성 목표의 구체적인 내용과 실행전략, 필요자원의 근거에 대해 델리게이션 하는 사람의 코칭과 공감대가 형성되어야 한다. 

여섯째, 수정된 목표와 실행전략에 대해 상호합의 하고 실행행위를 델리게이션 한다. 

일곱째, 델리게이션 한 역할과 책임활동이 끝나면 평가하고 피드백한다. 

 

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권한위임이 필요할 때 이루어지는 행위가 성과목표와 전략에 대한 코칭, 성과평가와 피드백이다. 라도거 일일이 업무과정을 지시하고 통제하는 형태의 업무관리 방법에서는 코칭하고 평가, 피드백 과정 자체가 아무런 의미가 없다. 그리고 실무자에게 아예 방임하는 형태의 업무관리 프로세스에서는 맡길 업무나 수치목표와 끝내야 할 마감시간을 주기 때문에 성과목표 조감도와 전략에 대한 코칭과정 자체가 일어날 수 없고 성과평가와 피드백의 과정도 일어날 수 없다. 다만 결과 평가와 인사조치만 행해질 뿐이다. 

 

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일순간 열이 확 올랐던 김 팀장은 이내 자신의 실수를 깨달았다. 본인이 원하는 결과물을 제대로 설명하지 않은 채 막연하게 지시했던 것이 화근이었다. 매출 증대 방안을 통해 기대하는 보고서의 결과물의 모습이 무엇인지 다들 알고 있으리라 생각했는데, 팀장만의 착각이었던 것이다. 애초에 원하는 결과물을 좀 더 명쾌하게 설명해주었던들, 팀원들이 쓸데없는 문서작업에 괜히 시간낭비 하는 일은 없었을 것을.

 

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경영기획본부장인 최 본부장이 인사팀을 맡고 있는 김 팀장에게 '조직의 분위기가 무겁고 축 처져 있는데 무슨 대책이 없겠는지 방안을 마련해보라' 지시를 내렸다. 이 말만 들어서는 경영기획본부장이 정확히 무엇을 원하는지, 또는 이 과제가 성공적으로 수행되었을 때 어떤 효과를 기대하는지 명확히 그리기가 어렵다. 

 

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예를 들어보자. 최 본부장은 신입사원들이 1년 이내에 그만두는 비율이 30%나 된다는 사실을 발견하고 이유를 조사했다. 그 결과 너무 수직적이고 경직된 상명하복 조직문화에 원인이 있었다. 이러한 상황을 김 팀장에게 설명한 다음 신입사원들이 1년 이내에 퇴직하는 비율을 5%로 낮추기 위한 전략을 수립하라고 지시했다면, 결과는 어떻게 되었을까?

 

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리더로서 구성원들을 통해 본인이 원하는 성과를 얻고 싶은가? 그러려면 자신이 일을 통해 궁극적으로 원하는 바를 구성원들이 명확하게 인지할 수 있도록 구체적인 기준을 제시해주어야 한다. 이때 단순히 실행하거나 열심히 하는데 무게중심을 두지 말고, 구성원들에게 과제수행을 통해 도달해야 하는 목적지를 성과기준으로 제시함으로써 구성원들이 쓸데없는 일에 에너지를 투여하지 않고 핵심과제에 자원을 집중하도록 이끌어야 한다. 

 

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마라톤 선수들이 경기할 때 그냥 뛰는 것 같은가? 천만의 말씀이다. 선수의 머릿속에는 출발 하기 전에 이미 전체 레이스를 통해 기대하는 기록 목표가 있고, 예상대로 기록 목표가 달성되었을 때 구간별 기록은 얼마여야 하는지까지가 들어있다. 마치 목표가 달성된 것 처럼 머리속에 조감도가 그려져 있는 것이다. 그래야만 레이스를 하는 동안 체력을 어떻게 안배하고 구간별 스피드를 조절할지에 대한 전략을 수립할 수가 있다. 이와 같이 리더의 미릿속에 성과목표의 아웃풋 이미지가 명확하게 그려져야 하는데, 정작 리더 자신조차 목표를 형상화하지 못하니 공감대를 형성할 수 없는 것이다. 

 

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그렇다면 구체적으로 어떻게 목표설정을 해야 할까? 그 첫걸음은 당신의 시야를 과거에서 미래로 교정하는 것이다. 조직의 목표를 제대로 달성하기 위해서는 적어도 3-5년 후의 중장기 목표를 머릿속에 그려놓은 상태에서 현재 달성해야 할 성과목표를 설정해야 한다. 그리고 현재 성과 목표를 달성하기 위한 선행 목표를 구성원들에게 성과목표로 나눠주고, 구성권들에게 성과목표를 달성하기 위한 전략과 방법을 고민하게 해야 한다. 

 

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수많은 기업에서 성과코칭을 하면서 내가 가장 강조하는 것은 '측정 가능하고 예측 가능해야'한다는 점이다. 즉 '조금만 더 하면 목표를 달성할 수 있겠다.라거나 '이 정도면 본부장님도 인정해주겠다'하는 판단을 할 수 있어야 성과목표와 리더에 대한 믿음이 생긴다. 

 

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구성원들의 역량을 키우고자 한다면, 그들에게 처음부터 전체를 보는 시야를 심어주어야 한다. 왜 이 일을 시키는지 설명해주어라. 어떻게 일이 완성되어야 하는지 그림을 그려줘라. 구성원들은 이제 자신의 머리로 생각하고 움직이기 시작할 것이다. 

 

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목표수준에 대해 합의 했다면 구체적인 실행전략을 세우는 것은 담당자의 몫이다. 실행전략이 세워지면, 본격적으로 일이 진행되기 전에 리더로서 전략에 대한 의견을 주자. 이때 구성원은 목표의 아웃풋 이미지나 전략에서 모호한 점이 있으면 묻고, 리더는 최종성과물의 조건에 대해 설계하고 타깃을 설정하는 방법과 이유 그리고 대상을 공략하는 방법에 대해 코칭한다. 

 

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모든 성과 목표의 달성여부는 처음에 목표달성전략을 수립할 때 성과목표에 대해 얼마나 구체적으로 스케치했느냐에 따라 판가름 난다. 리더가 이루고자 하는 모습을 구성원들이 명확히 구체화하고, 달성방안을 제대로 그리고 있는지 확인하고 코칭하는 것이 매우 중요하다는 것을 다시 한번 명심하자.

 

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전체 목표를 단위조직과 구성원에게 배분할 때, '역할과 역량'을 고려하지 않고 단순분할해서는 안 된다. 리더의 성과는 구성원의 성과를 단순히 합한 것 이상이 되는 시너지의 형태로 표현되어야 한다. 즉 조직의 성과목표를 달성하기 위해 필요한 핵심적인 세부목표가 무엇인지 도출한 다음, 그 목표를 구성원의 담당 직무와 역량 특성에 맞게 전략적으로 부여해야 한다. 이것이 상위조직과 하위조직의 목표를 전략적으로 연계하는 캐스케이딩의 핵심이다. 

캐스케이딩은 성과 목표가 리더의 목표와 조직의 비전달성에 어떻게 영향을 미치는지를 정확하게 깨닫게 해준다. 

 

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리더에게는 2개의 눈이 필요하다. 하나는 현재를 냉정하고 객관적으로 판단하는 눈이요. 다른 하나는 미래에 성과를 낼 '씨앗'을 심기 위해 구성원들을 이끌며 인프라를 갖추는 긴 안목이다. 

 

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리더는 연간목표를 달성하기 위해 수립했던 전략과 목표를 중심으로 실무자에게 월간단위의 목표를 전략적으로 쪼개어줄 필요가 있다. 즉 연간 성과목표를 월간단위로 쪼개어 실무자에게 배분하고 운영하게끔 함으로써 연간목표는 리더가, 월간목표는 실무자가 책임을 다하게 할 수 있다. 

 

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한마디로 임원은 무형가치를 창조하고, 팀장은 유형가치를 창조한다. 임원은 중장기 성과와 미래 먹거리를 발굴하는 반면, 팀장은 단기성과를 만들어낸다. 임원은 조직의 잠재역량이 실제로 발휘되도록 이끄는 사람이고, 팀장은 그 역량으로 업무를 완결하는 사람이다. 

 

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구성원들이 일하는 방식이 성에 차지 않는다고 해서 리더가 성급한 마음에 모든 것을 챙기고 실행하고 잇다면, 성과를 얻기 위한 리더의 역할을 제대로 하지 못하고 있는 것임을 알아야 한다. 따라서 리더는 그러한 구조를 어떻게 해서든지 해결할 수 있는 돌파구를 찾아야 한다. 리더는 선수들처럼 직접 뛰기보다는 프로구단의 감독이나 코치처럼 자신이 책임지는 조직의 성과목표는 제시하되, 이를 달성하기 위한 저략을 수립하는 일은 구성원들이 먼저 하게 하고 코칭을 통해 올바른 방향을 공감하게 하는 게 필요하다. 리더는 무엇보다 구성원들이 자신의 성과를 제대로 달성할 수 있도록 지속적으로 코칭하고 동기부여하는 역할을 해야 한다. 

 

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물론 출전 선수 명단을 작성할 때는 역량이 뛰어난 선수를 선발하는 것이 당연하지만, 모든 선수가 내내 뛰어난 역량을 발휘하지는 못한다. 따라서 선수의 역략이 다소 부족하더라도 감독이나 코치는 그들이 그라운드에서 전술을 행동으로 옮길 수 있도록 지도하고 코칭하는데 충실해야지, 다급한 마음에 감독이나 코치 자신이 유니폼을 입고 그라운드로 뒤어들어서는 안 된다. 

구성원의 역량이 부족해 리더 본인이 직접하는 게 낫겠다고 생각되면, 본인과 구성원이 그 과제를 각자 동시에 수행해보는 것이다. 구성원의 역량강화 목적을 감안한다면 과제는 무난한 것보다는 도전적인 편이 좋다. 

 

233

리더가 구성원에게 해줄 수 잇는 가장 큰 것이 무엇이라 생각하는가? 바로 구성원들로 하여금 먹고사는 문제를 뛰어넘어 '자기 일'의 전문가로 자아실현을 할 수 있게끔 도와주는 것이다. 그리고 이를 뛰어넘어 구성원들의 마음속에 '지금 하는 내 일이 나는 물론 우리 조직에 기여하고 고객의 가치를 창출한다'는 소명의식을 갖도록 해주는 것이다. 

 

241

이 일을 해야하는 이유, 이 일이 가진 가치에 대해 가장 많이 고민해야 하는 사람은 다름 아닌 리더 당신이다. 단순히 업무 실적만 강요할 것이 아니라, 이 일을 통해 궁극적으로 조직이나 고객에게 기여하고자 하는 바가 무엇인지에 대해 끊임없이 구성원들과 자문하고 토론하라. 그럼으로써 어떤 상황에서도 흔들리지 않는 굳건한 생각의 기반을 다져나가라. 

 

245

성과목표가 왜 중요한지 공유하는 것은 일을 통해 구성원에게 소명의식을 심어주는 핵심적인 절차다. 왜 이 일을 해야 하는지에 대한 배경을 설명하고, 제대로 수행하지 못했을 경우 발생할 수 있는 심각한 상황도 알려주고, 이 일을 통해 구성원이 어떻게 성장할 것인지 상상하게끔 자극하는 것. 이것이 곧 소명의식을 일깨우는 과정이다. 특히 단기적이고 일회적인 성과가 아닌 지속적인 성과를 달성하는 데는, 단언하건대 이것보다 중요한 리더의 역할은 없다. 

 

269

리더가 구성원으로 하여금 일에 대한 가치를 느끼게 하고, 실행방법에 대한 선택권한을 델리게이션 함으로써 주인의식을 갖게 하며, 자신의 역량이 강화되고 있음을 느끼게 하고, 아울러 성취감을 맛보고 성장하고 있다고 인식하게 만드는 것은, 지금 당장의 경제적인 보상보다 몇 배 중요한 미래를 구성원들에게 선물하는 것임을 잊지 말자. 

 

272

가능성을 믿어주면 누구나 열심히 하려고 한다. 인간에게는 누구나 타인으로부터, 소속된 집단으로부터 인정받고자 하는 욕구가 있기 때문이다. 피그말리온은 돌이 사람이 될 수 있다고 믿었다. 그에 비하면 사람이 더 잘할 수 있다고 믿는 것은 한결 쉽지 않은가?