필사) 더 나은 선택을 하기 위한 프로세스 '후회없음'

38

한 연구에 따르면 의사가 진단을 "100퍼센트 확신"할 때 그중 40퍼센트가 사실은 틀린 진단이었다. 또 학생이 문제를 푼 뒤 틀릴 확룰을 1퍼센트 정도로 생각할 떄 사실은 27퍼센트가 틀린 답이었다. 

사람들은 자신의 예측을 너무나 과신한다. 미래를 고민한다면서 당장 손에 쥔 정보에만 스포트라이트를 비춘 뒤 딱 그만큼만 보고 결론을 내린다. 

 

54

우리의 삶에도 인계철선을 사용해보면 어떨까? 가령 일정 몸무게가 되면 그때부터는 운동을 더 해야한다는 뜻으로 받아들여보자. 좋은 결정에서 떄로 가장 어려운 일은 결정 자체의 필요성 깨닫기다. 

 

67

가부 판정형 결정은 왜 실패율이 높을까? 관리자가 1가지 선택지만 좇을 떄 대부분의 시간동안 이렇게 고민한다고 한다. "이 일을 해내려면 어떻게 해야 할까? 동료에게 지지받으려면 어떻게 해야 하지?" 그러는 동안 "더 나은 방법은 없을까? 이 외에 또 할 수 있는 일은 뭘까?" 같은 다른 중요한 질문들은 무시되고 만다. 

 

79

그러니 결정을 시작할 때 마다 간단한 질문들을 던져보라. "이것을 선택할 때 포기하게 되는 것은 무엇일까?", "같은 시간과 비용으로 또 무엇을 할 수 있을까?"

 

94

디자인을 딱 하나만 가진 디자이너는 디자인을 곧 자기 자신으로 여깁니다. 그러나 디자인을 여러 개 가진 디자이너는 디자인과 자신을 분리할 수 있어요 

 

106

연구진은 매출과 수익 모두에서 경쟁사를 10퍼센트 이상 따돌리고 침체기 이후 강하게 반등한 기업들 위주로 이런 기업들의 성공담을 수치화해보았다. 그 결과 멀티트래킹을 따른 기업들은 향상에만 집중한 기업들보다 42퍼센트 높은 비율로, 예방에만 집중한 기업보다는 76퍼센트 높은 비율로 강력하게 재기에 성공했다. "둘 중 하나가 아닌 둘 다"의 태도는 기업에도 유용한 전략임이 분명하다. 

 

110

그러나 안타깝게도 배너 광고 연구에서 말하듯 아이디어를 순차적으로 탐구하는 것은 (시간이 지나며 결국 여러 선택지로 이어지더라도) 동시에 탐구하는 것만큼 효과적이지 않다. 멀리트레킹을 하면 직면한 상황을 더 잘 이해할 수 있다. 또한 거기서 가장 좋은 부분들을 한데 모을 수 있고, 자아가 두드러지는 상황까지 막을 수 있다. 

 

122 플레이리스트 기법 : 밝은 점과 모범 사례를 기록해두라. 

밝은 점이란 데이터 분포상 가장 긍정적으로 나타나는 지점을 뜻한다. 예컨데 패혈증 치료에 관해서는 패혈증 사망률이 상대적으로 낮았던 크레이그 박사 팀이 밝은 점에 해당했다. 

그러나 이보다 훨씬 더 평범한 일 역시 밝은 점이 될 수 있다. 마일 운동 방법을 바꾸고 꾸준히 유지하려고 한다면 지난 달에 4번이나 헬스장에 갔다는 사실이 곧 밝은 점이다. 그 나흘 동안 정확히 무엇을 했기에 헬스장에 갔는지를 살피며 밝은 점을 연구하고 이해하면 생각지 못한 해결책이 나타난다. 

밝은  점과 모범사례는 그야말로 아이디어 창고다. 딜레마에 빠졌거나 새 선택지가 필요하다면 새 아이디어를 찾아 샘 월턴처럼 밖으로 나갈 수도 있고 카이저의 리더들처럼 안을 들여다볼 수도 있다. 2가지 상황 모두 문제가 생긴 다음에 프로세스가 작동했음을 주목하자. 즉 딜레마가 해결책의 탐색을 유발한 것이다. 사후 대응을 위한 탐색이 사전 대책을 위한 지침이 될 수 있다. 

(중략)

팀장은 먼저 모범 사례에서 선택지를 찾아본다. 세상에 존재하는 수많은 조직 중에는 분명 이 문제를 풀어본 사람이 있을 것이다. 다음으로는 자신이 속한 조직 내에서 밝은 점을 찾아본다. 오랫동안 팀장으로 일했던 두어 사람과 이야기하며 그들에게 통찰을 구한다.

그런데 여기서 한 걸음 더 나가보면 어떨까? 후임 팀장이 비슷한 상황에서 참고하도록 자신이 모범 사례와 밝은 점을 통해 알게 된 내용을 글로 기록해두는 것이다. 1개월 후든 1년 후든 다음에 올 팀장이 똑같은 어려움을 만나면 그 사람은 전 팀장이 미리 마련해둔 아이디어를 찾아볼 수 있다. 여기에 들어갈 법한 내용은 다음과 같다. "팀장이 하는 일을 직원에게 일부 위임할 방법을 찾는다. 직원들이 주도할 만한 프로젝트를 만든다. 직원이 한 일을 공개적으로 인정받게 할 방법을 찾는다."

이렇게 조언을 문서화 하는 일은 최고의 히트곡들을 모아 "플레이리스트"를 만드는 것과 같다. 여기에는 필요한 질문, 참고할 원리, 고려할 아이디어가 모두 포함된다. 

이 플레이리스트가 있으면 사후 대응에서 비롯된 탐색(누가 이 문제를 풀어보았을까?)의 결과를 사전 대책 방안(이 문제를 풀어본 사람들이 말한 내용이 여기 있으니 참고하세요)으로 탈바꿈시킬 수 있다. 

 

125 광고회사의 플레이리스트

- 이 브랜드 하면 떠오르는 색깔이 있는가?

- 이 제품의 경쟁 제품은 무엇인가?

- 이 브랜드가 시장 점유율 1위를 차지한다면 어떨까?

- 이 회사가 급성장한다면 어떨까?

- 이 제품을 사람으로 표현한다면?

 

128 플레이리스트 만들기의 활용법과 장점

휴스와 존슨(광고회사 사람들)이 사용한 전략은 "무작위 대입 공격"(암호를 풀기 위해 모든 경우의 수를 대입하는 방법) 같은 측면이 있다. 두 살마은 처방전 삼아 쓰는 질문들을 하나씩 살펴보며 새로운 선택지를 만들어냈다. 미리 만들어 '보관'했던 자극제가 신선한 통찰을 유발한 셈이다. 특히 놀라운 것은 무작위 대입 공격 접근법이 창의력과 신선함을 최고로 치는 광고의 영역에서 효과를 낼 수 있다는 점이다. 그렇다면 이 방법은 우리에게도 효과가 있을 것이다. 

동료들이 선택지를 찾는 데 힘을 보태기 위해 당신 역시 나름의 플레이리스트를 만들어보면 어떨까? 당신의 조직에서 지금껏 흔하게 다루어온 결정에는 어떤 것들이 있는지 생각해보자. 예컨대 유쾌하지는 않지만 자주 결정해야 하는 문제 중 하나는 "예산을 어떻게 줄일 것인가?"다. 만일 조직 내 현명한 사람들이 이 상황에 도움이 될 질문이나 주제를 미리 만들어두었다면 어떤 내용일까?

- 기존 지출을 줄이는 대신 계획된 지출을 늦추는 방법으로 예산을 줄일 수 있는가?

- 예산 절감의 필요성을 낮추어도 될 다른 잠재 수입원이 남아 있는가?

- 모든 비용을 정한 한도만큼 절감해야 한다는 강박을 내려놓는다. 더 전략적으로 예산을 절감할 방법을 생각한다. 

- 필요한 정도보다 더 예산을 줄이고 그렇게 확보한 자금으로 전망 좋은 새로운 기회에 투자할 수 있는가?

 

 

131

플레이리스트는 멀티테스킹의 원동력이 된다. 예방 마인드셋과 향상 마인드 셋을 오가며 자극제의 역할을 한다. 

 

133 유추 : 이미 해결된 다른 문제와 비교하라

던바는 유츄가 "연구를 진척시키는 주요 메커니즘 중 하나"라고 말했다. 그리고 유추를 성공적으로 활용하려면 "당면한 문제의 중요한 특징"을 뽑아낼 수 있어야 한다고 덧붙였다. 그러려면 문제를 더 추상적이고 일반적인 시각에서 바라본 뒤 "이미 해결된 다른 문제를 찾아내야 한다."(같은 문제를 해결해본 사람을 찾아야 한다)

(중략)

유추를 활용하지 않는 연구소에서는 무작위 대입 공격 방식으로 문제에 더디게 접근할 수밖에 없었다. 유추를 시도하면, 즉 내 문제를 풀어본 사람을 찾으면 다양한 해결책 중 하나를 고를 수 있다. 

그러나 이런 방식으로 찾는 과정을 번거로워한다면 항상 혼자 힘으로 답을 알아내야만 한다. 물론 가능하지만 현명한 방법은 아니며 그렇게 해서는 절대 신속히 답을 찾을 수 없다. 

 

135 사다리 오르기 프로세스

던바는 자잘하고 구체적인 문제에는 좁은 유추가 유용하고, 포괄적이고 개념적인 문제에는 넓은 유추가 유용함을 알게 되었다. 실제로 "중요한 특징"을 뽑아내는 역량이 커질수록 유추에 사용할 수 있는 대상의 폭은 넓어진다. 

존스 교장은 학교 급식실의 계산 대기 줄 이동 속도를 올려보려고 한다. 줄 서는 시간이 줄면 학생들은 오후 수업 전에 밖에 나가서 더 많은 활동을 할 수 있을 것이다. 

목표가 그렇다면 어디서 선택지를 찾아야 할까? 먼저 가까운 곳을 찾아봐야 한다. 혹시 직원들 가운데에서 '밝은 점'을 찾을 수는 없을까? 가만 보면 다른 줄보다 계산이 빠른 줄이 있을 것이다. 교장은 이 줄의 계산을 맡은 직원이 프로세스를 다루는 방식을 살펴봐야 한다(이 직원은 다른 직원에게 없는 요령이 있을 것이다). 그러면 이 직원이 쓰는 다른 방법을 나머지 계산대로 확대할 수 있다. 

밝은 점이 확실하지 않다면 사다리를 두어 칸쯤 올라가서 도시의 다른 학교들에서 쓰는 방법을 벤치마킹한다. 

다음 단계에서는 계산대가 있는 다른 조직으로 탐색을 확장한다. 편의점부터 동네 수영장까지 어떤 곳이든 상관없다(사다리 위층으로 올라가는 것은 과학자들이 넓은 유추를 사용하는 것과 비슷하다. 이때 과학자들은 연구중인 대상을 비슷한 계통의 다른 대상과 비교한다). 

교장은 사다리 위층으로 올라가면서 문제의 정의를 넓히게 된다. 이제 그는 창의적인 방법으로 계산대 줄 정체 문제를 해결해본 살마을 넘어서 인파의 흐름을 잘 관리해본 누군가를 떠올려본다. 경기장, 박물관 주차장. 쇼핑센터 등의 관리자들이 그 예다. 

교장은 더 높이 사다리를 올라간다. 그러던 중 고정된 공간에서 흐름을 관리하는 일을 전문으로 하는 사람들을 살펴보고 아이디어가 떠오를지 모른다. 이제 하수구 배관공, 전기공, 공장주들이 전부 눈에 들어온다. 이렇게 문제가 추상화되다보면 결국 창의성의 영역을 지나 비합리성의 영역으로 접어들고 만다. 

 

142

선택지 백지화는 다음과 같이 이뤄진다. "지금 고민하는 것들을 전혀 할 수 없다면 그 외에 어떤 대안이 있을까? 전혀 다른 것이 시간과 돈을 써야만 한다면 어떻게 해야 할까? 이다음 선택지는 무엇일까?

그리고 멀티트레킹하기.  "둘 중 하나가 아닌 둘 다"를 고민하면 선택지를 확실히 비교할 수 있다. 나아가 이 방법을 사용하면 예방 마인드셋과 향상 마인드셋 사이를 오가며 더 균형잡힌 선택지들을 만들어낼 수 있다.

마지막으로 전혀 해결점이 보이지 않을 때는 안(밝은 점)과 밖(경쟁대상과 모범 사례)을 살펴봐야 하며, 멀리까지(사다리 오르기) 사고를 확장할 필요가 있다. 

 

174

슈메이커의 저서 <빛나는 실수>에는 이 일이 자세히 언급되어 있다. 팀에서 처음으로 한 일은 직원들이 업무 중에 가정하는 핵심적인 내용을 모으는 것이었다. 이는 대부분 조직에서 명확하게 설명하거나 의문시하지 않는 통념을 겉으로 들어내는 과정이었다. 

팀은 10가지 핵심가정을 파악한 뒤 내용을 셋으로 좁혔다. 이 3가지는 가장 확신이 떨어지는 것으로 만일 가정이 틀렸다고 밝혀진다면 사업상 가장 큰 성과로 거듭날 가능성이 있었다. 

1. mba 를 갓 마친 젊은 사람은 업무 능력이 떨어진다. 팀에는 숙련된 컨설턴트가 필요하다.

2. 사장이 고액 연봉을 받는 수석 컨설턴트가 아니어도 회사를 성공적으로 운영할 수 있다.

3. 제안요청서에 응하는 것은 쓸데없는 일이다. 제안 요청서는 컨설팅 비용을 알아보거나 이미 나온 결정을 합리화하려고 할 때 쓰인다.

우리 조직에서 슈메이커의 전략을 사용해보면 어떨까? "올해의 실수" 프로그램을 만들어 본다면?

 

 

170

바버는 확증 편향을 피하기 위해 더 잘 준비된 프로세스를 사용할 것을 추천한다. 의사는 우선 넓은 범위를 다루는 개방형 질문으로 면담을 시작해야 한다. "통증이 어떤 식으로 옵니끼?" "그럴 때 느낌은 어떠세요?" 처럼 말이다. 그 뒤 천천히 조심스럽게 더 직접적인 질문으로 옮겨간다. "통증이 날카롭게 느껴지세요 묵직하게 느껴지세요? 기분이 우울하세요? 등이 그 예이다. 이런 식으로 질문하면 부지불식간에 면담이 한쪽으로 치우치는 것을 막을 수 있다. 

 

183

심리학자들은 상황에 대한 내부관점과 외부관점을 구분한다. 내부 관점은 우리가 결정을 고민하면서 비추는 스포트라이트 속 정보에서 비롯된다. 처한 상황에 대한 나의 느낌과 평가가 내부 관점의 근거인 셈이다. 반면 외부 관점은 세세한 부부은 전부 무시하고 대신 그런 부분이 포함된 더 큰 틀을 분석한다. 

가령 리조트의 객실을 예약할지 말지 결정하는 상황이라면 내부 관점에서는 자신의 평가가 중요하다. "내 눈에 즐겁게 지낼만한 곳으로 보이는가?"를 생각하면 된다. 반면 외부 관점에서는 트립어드바이저의 평가가 중요하다. "일반적으로 사람들이 여기서 즐거운 시간을 보냈는가?"를 살펴보게 된다. 

 

185

외부 관점으로 볼 때 필요한 것은 패배적인 태도가 아니다. 이때 우리는 일어날 만한 결과를 충분히 살피고 받아들이는 태도가 필요하다. 이 말을 이렇게 바꾸어 보자. 만일 잭이 무턱대고 자녀들의 대학 학자금을 사업에 투자한다면 현명한 일일까? 그건 미친 짓이다. 

 

189

그러니 믿을 만한 정보가 필요하다면 전문가를 찾아가자. 당신보다 경험이 많은 사람이면 충분하다. 그리고 과거와 현재에 관해서만 말하게 하자. 미래는 그들 역시 알지 못한다. 

 

197

브라이언은 환자로서 상상할 수 있는 가장 어려운 선택을 마주했다. 짧은 삶을 확실히 보장하는 선택지와 그보다 훨씬 긴 삶을 확실히 보장하지 못하는 선택지 사이에서 한쪽을 골라야 했다. 그러나 의사결정 전문가인 브라이언은 선택을 앞두고 자신이 잘 아는 부분을 최대한 활용했다. 이 이야기를 돌이켜보면 그는 외부 관점을 유지하며 항상 기저율을 확인하려고 했음을 알 수 있다. 

 

201

선택지 검증 도구에 "클로즈업"을 추가해야 하는 것은 이 때문이다. 기저율은 일반적인 기준을 잡을 때 효과적이다. "이렇게 결정하면 이런 결과가 나올 수 있어. 반면 클로즈업은 일반적인 기준만큼 중요한 직관을 만들어 낸다. 

가령 저녁으로 멕시코 음식이 당긴다고 하자. 당신은 평균 별 3.5개 정도의 식당을 찾아본다. 리뷰를 보니 대다수 사람이 음식 맛을 극찬하는데 개중 가격이 너무 비싸서 별로라고 한다. 그렇다면 문제가 아니다. 정말 맛있는 엔칠라다를 먹을 수 있다면 비싼 값은 대수가 아니다. 기저율을 사용하면 사용자 리뷰의 질감을 흐릿하게 한다. 그러나 클로즈업을 사용하면 그 질감을 뚜렷하게 살릴 수 있다. 

 

226 기업가는 예측하지 않고 시험한다

계획보다 시험을 좋아하는 성향이야말로 기업가가 기업 경영진과 가장 두드러지게 다른 점 중 하나임을 알게 되었다. 기업 경영진은 대부분 예측을 선호한다. 그들은 마치 "미래는 예측할 수 있는 만큼 통제할 수 있다."라고 믿는 듯 하다. 반면 기업가는 적극적인 시험을 선호한다. "미래는 우리가 통제할 수 있는 만큼 예측은 필요 없다."라는 것이 그들의 믿음일 것이다. 

최고의 아이디어는 파워포인트나 정치, 설득이 아니라 실험을 거쳐 결정될 때 그 자체로 입증되는 법이다. \

 

231 면접은 쓸모없다.

이렇게 비교하면 어떨까. 올림픽 육상 대표팀 코치가 400미터 계주에 내보낼 선수를 선발하려는 참이라고 하자. 선수를 뽑는 방법은 두가지가 있다. 1. 후보 선수를 경기장으로 데려가서 기록을 잰다. 2. 회의실에서 후보 선수를 만나서 질문을 던지고 잘 달리는 선수답게 답하는지 들어본다. 

 

234 확인할 수 있는데 예측이 필요할까?

면접점수로는 최상위권에 올라 있었는데 업무 능력으로는 최하위권으로 내려가버리는 사람들이 많습니다. 호프랩은 이 점을 개선하기 위해 잠재 직원들에게 3주간의 수습사원 자리를 제안한다. 

 

우칭은 다음과 같이 묻는 것이다. "시험"할 수 있는데 "예측"이 필요할까?

 

247

결정을 염두에 두고 있을 때는 장기 가치와 열정은 중시하고 단기 감정은 무시할 필요가 있다. 

 

249

그러니 보자. 10-10-10 법칙에 따르면 이 문제는 결정이 아주 쉬워진다. 애니는 먼저 고백해야 한다. 그녀는 이 관계가 결국 끝나더라도 그렇게 한 것이 자랑스러울테고 후회하지 않을 것이라 믿었다. 그러나 10-10-10 법칙을 통해 의식적으로 분석하지 않았을 때는 문제가 이렇게 쉬워 보이지 않았다. 불안, 공포, 그리고 거절당할지 모른다는 두려움 때문이었다. 

 

274

이 점이 바로 핵심이다. wrap 프로세스의 목표는 감정을 누그러뜨리는 것이 아니다. 오히려 그 반대다. 의사결정에 관한 온갖 논리적이고 합리적인 방법(선택지 넓히기, 가정 검증하기 등)을 걷어내고 나면 핵심에는 "감정"이 남는다. 

이런 감정을 질문으로 표현하면 다음과 같다. "나는 어떤 동기로 움직이는가?" "나는 어떤 사람이 되고 싶은가? "장기 관점에서 우리 가족에게 가장 도움이 되는 것은 무엇이라고 믿는가?" 기업의 리더라면 이렇게 질문할 것이다. "나는 어떤 조직을 운영하고 싶은가?" "장기 관점에서 우리 팀에 가장 도움이 되는 것은 무엇인가?"

이러한 질문은 열정, 가치, 신념 등의 감정을 기반으로 한다. 답 역시 마찬가지다. 답에 대한 관점을 형성하는 것은 "논리"가 아니라 나의 됨됨이와 바람이다. 즉 문제는 "감정"이다. 

"나에게 좋은" 결정을 내리려면 단기 감정과 거리를 두어야 한다고 말했다. 단기 감정은 장기 바람을 이루는 데 방해가 될 때가 많기 때문이다.

 

284

로버츠는 직원들에게 딜레마가 생길 때 가드레일이 되어줄 간단한 원리들이 필요했다. 그는 직원들에게 "힘을 실어줄 만큼 넓지만, 확실한 지침이 될 만큼 좁게 가드레일을 쳐주고 싶었습니다."라고 했다. 

 

288

첫번째 전화에서는 아무런 조건 없이 2000만달러를 상속받게 되었다는 소식, 두 번째 전화에서는 치료할 수 없는 희귀병에 걸려 삶이 10년 밖에 남지 않았다는 소식을 듣게 되었다고 가정해보자. 무엇을 바꾸고 싶은가? 구체적으로 무엇을 그만둘 것인가?

무언가에 시간을 더 들이기로 했다면, 이 결심에는 그 대신 무엇을 하지 않을지에 관한 결정이 포함되어야 한다. 구체적으로 이렇게 해보자. 나에게 10시간이 필요한데 이 시간을 확보하려면 구체적으로 무엇을 포기해야 할까?

 

289

마이클 대령은 면담을 통해 벤폴드호에서 일어나는 모든 일을 2가지 목록으로 분류했다. a목록에는 반드시 해야 하는 일 b목록에는 중요하지만 핵심적이지는 않은 일(녹슨 부분 긁어내기, 페인트 칠 하기 등 따분하고 반복적인 일)이 들어갔다. 대령은 이 목록을 만든 뒤 b목록과 전쟁을 선포했다.

가장 따분한 일은 페인트칠이었다. 대령과 병사들은 페인트 칠을 최소한으로 줄여볼 방법을 궁리하기 시작했다. 그러던 중 한 병사가 군함에 쓰인 철제 볼트를 스테인리스스틸 볼트로 교체하자는 의견을 냈다. 볼트가 부식되면 군함 측면으로 녹이 흘러내려 칠이 망가지곤 했기 때문이다.

대령은 이 의견이 마음에 들었다. 그러나 해군 보급 시스템에는 스테인리스 스틸 볼트가 남아있지 않았다. 벤폴드호는 해군 제독의 승인을 받아 샌디에고 인근에서 공구를 취급하는 가게를 뒤져 스테인리스 볼트를 확보했다. 어렵사리 볼트 교체 작업이 마무리되자 병사들은 1년 내내 페인트칠 걱정에서 해방되었다(그 후 해군은 모든 함정에 스테인리스 스틸을 쓰기 시작했다).

병사들은 그 뒤로 페인트 붓에 손댈 일이 없었다. 대신 이들은 새로 생긴 시간동안 각자 임무를 더 배워 나가며 함정 전체의 전투 준비 지수를 끌어올리기 시작했다. 

 

291 생산적 멈춤을 활용하라

1시간에 한번씩 알람이 울리게 해두고, 알람이 울릴 때 마다 이렇게 자문하라는 것이다. "나는 지금 이 순간에 반드시 해야 할 일을 하고 있는가?"

 

300 지지대 추정법

펜스톡은 이럴 때 "지지대 추정법"으로 이름한 나름의 방식을 쓴다. 이 방식은 2가지 다른 시나리오를 추정한다. 하나는 상황이 회사에 불리하게 돌아갈 때를 가리키는 비관적 시나리오 또는 저점 지지대다. 또 다른 하나는 회사가 창창하게 앞으로 나아가는 상태를 가리키는 낙관적 시나리오 또는 고점 지지대다. 

만약 엑손모빌의 주가 지지대는 주당 50달러와 100달러에 놓인다고 하자. 현재 주가가 90달러라면 펜스톡은 절대 엑슨모빌에 투자하지 않는다. 90달러는 고점 지지대와 너무 가까워서 주가가 더 올라갈 가능성은 낮고 내려갈 가능성만 크기 때문이다. 설령 현재 주가가 양족 지지대 사이 한가운데(75달러) 있다손 쳐도 펜스톡이 보기에 지금 너무 위험하다.

"주가가 고점으로 올라갈 잠재력은 크되, 현재 주가는 저점에 가까운 회사를 찾아야 합니다. "

 

304

투자자들은 목표가보다 현재가가 낮을 때 매입을 결정한다. 펜스톡은 이런 식의 사고를 거부한다. 그는 구체적인 목표가를 계싼하다보면 미래에 대한 잘못된 확신이 반영될 수 있다고 생각한다. 

그는 이렇게 말한다. "투자자로서 내가 할 일은 미래에 관해 생각하는 거예요. 하지만 미래는 불확실합니다. 그래서 나는 매래에 관한 판단에 사활을 건 투자는 하지 않습니다. 대신 저점 지지대와 고점 지지대를 보고 거기서 말해주는 적절한 상황을 찾습니다. 그러면 미래를 정확하게 알지 못하더라도 현명하게 투자할 수 있으니까요." 그는 이를 "머리 쓰지 않는 투자"라고 부른다. 

 

307

저점, 고점의 지지대를 설정하고 미래를 바라보면 최상의 결과든 최악의 결과든 미리 내다보고 계획할 수 있다. 

하지만 지지대를 설정하지 않으면 스포트라이트는 미래에 관한 "최선의 추측"에만 갇히고 만다. 투자자들이 회사의 주가를 두고 "진짜" 가치를 고민하며 목표가를 계산하려고 하듯이 말이다. 

 

316

사람의 판단은 여러가지 면에서 틀릴 수 있따. 우리는 맞닥뜨릴 만한 문제를 치러 고려하지 못해 실수를 저지를 수 있다. 사전 부검은 그래서 필요한 전략이다. 그런데 예상 밖으로 결과가 "좋을 때" 역시 실수를 저지를 수 있다. 그러므로 미래에 대한 지지대를 설정할 때는 비관적인 전망만이 아니라 낙관적인 전망까지 고려하는 것이 중요하다. 

이런 의미에서 사전 부검과 더불어 필요한 것이 "사전 퍼레이드"다. 사전 퍼레이드는 성공을 가늠하게 하는 도구다. 가령 이렇게 생각해보면 된다. "지금부터 1년 후 이 결정이 어마어마한 성공으로 이어졌다고 하자. 퍼레이드를 할 예정이다. 이런 미래가 있다면 어떤 측면을 확실히 준비해야 할까?"

 

321

우리는 사전 부검을 통해 다음과 같이 질문한다. "소중한 프로젝트가 실패작이 되었다고 하자. 이유가 뭘까?" 또한 낙관적인 태도를 신뢰하지 않는 법을 배운 덕에 일정에 완충계수를 더한다. 이런 식으로 자아를 점검하는 것은 유익하다. 이런 과정을 통해 나에게 유리한 방향으로 판을 짤 수 있기 떄문이다. 

 

329

과신과 싸우려면 미래를 점이 아닌 범위로 보고 다루어야 한다.  미래에 지지대를 설정하려면 스포트라이트를 이리저리 돌려 비추어보며 가능성이 전부 들어나도록 계획해야 한다. 그런 다음 (사전 부검으로) 실패에 대비하고 (사전 퍼레이드로) 성공에 대비하며 나에게 유리한 방향으로 상황을 준비해야 한다. 

우리는 부정적인 결과를 최소화할 수 없을 때조차 그 점을 고려해 상황을 유리하게 만들 수 있다. 여컨데 현실 미리보기를 시도하면 실망감이 들 때를 대비하고 어려운 상황에서 만족감을 높일 수 있다. 미리 마음의 준비를 해두면 차질이 생긴다 한들 더 수월하게 이겨낼 수 있다. 

이처럼 사전에 판을 유리하게 짜놓으면 성공 가능성이 높아진다. 

 

351 인계 철선

경계 설정의 역학은 중요한 결정에서도 드러난다. 연인관계나 사업 투자 상황이 그런 예다. 영 마음을 내주지 않는 사람을 만나고 있다면 3개월의 인계철선을 정하고 과연 발전이 있는지 지켜보면 어떨까? 회사의 프로젝트가 지지부진하다면 본격적으로 시동을 걸기 위해 5만 달러까지는 아낌없이 써보기로 예산을 정하면 어떨까?

인계철선을 적절히 마련하면 그저 그런 일에 막대한 돈(시간)을 쓰는 일을 막을 수 있다.

모든 함정과 만일의 사태를 걱정하다보면 인계철선은 무조건 조심하기 위해서만 쓰는 방법으로 보일 수 있다. 자전거를 탈 때처럼 의사결정을 할 때도 헬멧이 필요한 건지 싶을 것이다. 그러나 사실은 전혀 그렇지 않다는 것을 말하고 싶다. 인계철선은 실험해도 좋을 "안전한 범위"를 정확히 구분해두고 그 안에서는 위험을 한번 감수해볼 것을 "독려"한다. 

걱정하거나 고군부투하거나 괴로워할 것이 없다. 아직은 계획에서 벗어나지 않았고, 인계철선이 다시 제대로 주의를 기울여야 할 시점을 말해줄테니 안심하고 계속해도 괜찮다. 

요컨데 인계철선이 마련되어 있으면 위험한 측면이 있더라도 일련의 행동에 확신 있게 전념하며 과신의 대가를 최소화할 수 있다.