필사) 내 사업을 한다는 것.

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그렇다면 기대소득은 어느 정도로 정하는 게 합리적일까? 자영업이라면 기대소득은 본인 인건비+투자비 회수를 감안해서 정하는 게 좋다. 물론 어떤 사업은 이보다 훨씬 큰돈을 벌 수도 있겠지만 최소한 그 정도를 기준으로 설계하는 게 맞다.

가령 3000만원을 투자해서 세탁편의점을 창업해 월 순수익이 150만원이라면 투자수익율이 5%정도 되는 셈이므로 나쁘지 않다. 이 정도 소득에 만족하느냐는 여부는 창업자의 인건비가 포함되었는지에 따라 달라진다. 창업자들이 일반적인 기준으로 잡는 창업자의 인건비는 월300-500만원이다. 이 금액이 이하로 돈을 번다면 차라리 직장생활을 하거나 창업을 하지 말고 다른 일을 하는 게 낫다고 여기기 때문이다.

따라서 세탁편의점 투자수익율 5%는 사업자 인건비를 별도로 빼 둔 경우 아주 만족스러운 수치이나 그 안에 사업자 인건비가 포함되어 있다면 만족하지 않는 사람도 많을 것이다.

한편 투자비를 설계할 때 꼭 고려해야 할 비용이 바로 운영자금이다. 운영자금이란 매출이 본 궤도에 오를 때까지 필요한 각종 운영비용을 말한다. 인건비, 월세, 마케팅비, 사업자의 생활비 등이 모두 여기에 포함될 수 있다. 창업에서 실패하거나 창업 후 각박해지는 이유 중의 하나는 운영자금이 부족하기 때문이다.

 

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피터 드러커는 사업 계획에 대해서 이렇게 말했다. "사업계획은 미래에 수행할 실행계획을 작성하는 것이 아니라 사업을 전개했을 때 어떤 리스크가 있는를 미리 예측하고, 그것을 줄이거나 막을 수 있는 실행방향을 기술하는 것이다."

실패하고 싶지 않다면 반드시 리스크 대응책을 사업계획서에 담아야 한다.인력 구성은 이렇게 하고, 마케팅 전략은 저렇게 하고, 상품  조달은 이런 방식으로 하겠다는 식의 사업계획을 작성하는 것은 하수의 전략이다.

고수의 전략은 이렇다. 인력관리 부분에서는 무능하고 부적격한 직원의 채용, 갑작스러운 직원의 이동이나 직원에의한 기업 비밀 누출 등을 예측할 수 있다. 따라서 무능하거나 부적격자 채용을 막기 위해서는 철저하게 관련 분야 견험자를 채용한다든지, 급여를 좀 더 높게 책정하더라도 우수한 직원을 채용하고, 채용 시에는 과거 경력을 보다 세밀하게 검토한다.

(중략) 리스크를 예상하고 그것을 방지할 수 있는 전략은 막연히 우수한 인재를 채용한다거나 좋은 근무여건을 통해 이직을 방지한다는 식의 포괄적이고 일반적인 실행계획보다 더 구체적이여야 한다. 리스크 대응 전략은 우리가 흔히 알고 있는 것보다 훨씬 섬세하고상세한 사업 계획이다.

 

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창업에 성공하려면 우수한 사업모델 외에도 자금, 시간, 사람, 노력 등 다양한 자원이 필요하다. 그중에서 가장 중요한 자원이 사람이다.

인적자원에는 다섯 종류가 있다. 첫째는 창어자 자신이다. 둘째는 함께하는 조직원이다. 셋째는 창업자의 인적네트워크다. 넷째는 고객이라는 자원이다. 다섯째는 지역사회, 즉 시장에 있는 모든 잠재적인 관계자들과 사람이다.

 

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네이밍 작업을 할 때 함께 고민해야 할 게 여러 가지인데 상호와 상표, 브랜드, 브랜드 슬로건, 브랜드 모디파이어 등이 그것이다.

우선 상호와 상표의 차이를 알아야 한다. 상호는 상법(등기소)의 적용을 받는 것으로 영업의 주체인 회사이름이며, 상ㅂ자등록증상에 표기되는 이름이다. 상표는 상표법(특허청)의 적용을 받는 것으로 회사가 판매하는 상품이나 서비스에 붙이는 이름이다. 상호는 문자로 표기되는 명칭이지만 상표는 문자 외애 도형, 캐릭터 등의 사용도 가능하다.

상호는 특별한 심사를 거치지 않아 자유롭게 선택할 수 있는 반면에 상표는 엄격한 심사를 거쳐서 특허청에 등록을 해야 권리를 보호받을 수 있다. 상호와 상표는 같을 수도 있고 다를 수도 있다. 상호를 독점적이고 배타적으로 사용하기 위해 상표나 서비스표로 등록하는 경우도 많다. 상표는 상품에, 서비스표는 서비스에 사용하는 포장이다.

 

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브랜드 정체성은 브랜드가 고객에게 하는 약속이고, 브랜드 이미지는 고객들이 그 브랜드를 접하면서 쌓아가는 이미지이다. 브랜드 정체성을 만든 이후 브랜드 이미지가 만들어지는 데는 시간이 걸린다. 소비자들은 기업의 다양한 브랜드 활동과 자신의 브랜드 경험 및 체험을 통해 해당 브랜드에 대한 이미지를 만들어간다. 기업의 욕구와 소비자들에게 형성된 이미지 상이에 혼선이 생기지 않도록 하려면, 즉 브랜드 정체성과 브랜드 이미지를 일치시키려면 브랜드 전략을 잘 짜야 한다.

브랜드가 힘을 갖기 위해서는 소비자의 믿음이 필요하고, 그 믿음은 브랜드가 소비자에게 내건 약속을 지키는 과정에서 생긴다.

(중략)앞으로 점점 더 기업 성공에서 '진실함'이 중요해질 것이다. 그러니 창업 전에 내가 고객에게 약속하고 싶은 것이 무엇인지 고민하자. 표면적인 마케팅이 목적이 아니라 브랜드 약속의 바탕에서 사업 콘셉트와 브랜드 정체성을 만들면 고객의 사랑과 믿음을 차지할 수 있을 것이다.

 

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서비스업이라면 제품을 기획하고, 제품의 내용이 정립되고, 사람을 통해 그 제품이 고객에게 전달되고, 고객이 제품에 만족을 느끼는 단계까지 포함된다.

 

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운영 프로세스 상의 단계 하나하나가 잘 자리를 잡고 경쟁력을 키워나가는 과정이 바로 기업의 성장이다. 그래서 경영자는 고객이 만족할 수 있는 수준까지 운영 시스템을 발전시켜야 한다. 회사의 성장 한계는 여기에 달려 있다.

 

202

당신의 사업을 두둥실 띄워줄 핵심 마케팅 툴은 무엇인가? 어떤 내용이 킬러 콘텐츠가 될 것인가? 사업 초기 경영에서 이것을 발견하는 것보다 더 중요한 것은 없다.

 

208

'전문성'이 중요한 재능 창업이라면 전문성을 끝없이 향상시키는 것이 상품의 진화다.

상품의 진화는 단순히 품질에만 국한되지 않는다. 상품이 전달되는 과정, 상품의 디자인, 상품의 가격, 상품에 부속된 서비스, 불량 상품에 대한 정책, 신제품 출시 등이 모두 상품의 품질이다.

 

219

고객이 회사를 유지해주는데 고객에게 감사하는 프로그램이 없다면 그 사업의 미래는 보지 않아도 뻔하다. 고객의 숫자도 중요하지만 그보다 더 중요한 것은 당신의 브랜드, 당신의 회사에 감동한 한 명, 한 명의 고객을 관리하고 유지하는 일이다.

 

228

반면에 성공하는 기업은 오픈 초기뿐만 아니라 이후에도 지속적으로 마케팅 활동을 전개한다. 구준히 신규 고객을 발굴하고 재구매가 이루어질 수 있도록 한다. 잠재고객이 모두 아는 브랜드나 기업은 없다. 끊임없이 새로운 고객을 발굴해야 하며 기존 고객들에게도 그 브랜드를 잊지 않도록 해야 한다. 지속적인 구매는 지속적인 홍보, 광고, 마케팅에 의해서만 가능하다.

 

235

대니 마이어는 합리적인 배려라는 철학을 강조하는 걸로 유명하다. 그가 레스토랑 경영에서 강조하는 배려의 순서는 다음과 같다. 제일 먼저가 조직원이고, 그다음이 고객, 그다음이 지역사회, 그다음이 협력업체, 그다음이 투자자다. 일반적으로 추자를 한 창업자의 이익을 최우선으로 따지는 것과는 정반대이다.

 

248 핵심성과지표와 목표에 의한 관리

성과지표가 뚜렷하므로 각 지표들의 목표 달성 수준, 목표 달성 방법에 대해서 조직원들에게 묻고 지시하고 대화를 나누고 점검하면 사장의 감정적인 개입을 줄일 수 있다.

 

277

어떤 상품을 개발할 때 경쟁기업과 비교하기 보다는 고객의 욕구, 당신의 회사가 할 수 있는 최선을 생각하는  게 낫다. 삿업의 본질과 당신의 회사가 고객에게 제공하고자 하는 가치에 집중해서 경쟁우위를 발굴하라. 경쟁사를 보지 말고 고객의 삶에 어떤 가치를 더할 것인가에 집중하라.

 

291

지난해, 지난 달보다 매출을 더 올리는 건 힘든데 계획되지 않은 곳에 돈을 쓰는 일은 너무 쉽다. 지출에 대한 규정을 정해두고 철저게 비용을 통제하지 않으면 경영자의 머리속에 있는 코스트는 그림 속의 숫자일 뿐이다.

숫자경영을 위해 재무적인 각종 지표를 능숙하게 파악하고 다루는 것이 무엇보다 중요하다. 하지만 현장에서 컨설팅을 해보면 아무리 꼼꼼하게 재무관리를 해도 답은 매출과 영업이익을 끌어올리는 것이 먼저라는 사실을 절감할 때가 많다. 재무관리를 리스크관리이다. 기업 경영에서 진실로 중요한 것은 비용 절약이 아니라 매출과 이익 증대라는 점을 잊지 말라.

 

297

현금흐름이 가장 양호할 때가 다음 단계를 준비해야 하는 가장 적합한 시기다. 이떄 경영자는 왜 신규사업에 진출해야 하는지, 신상품이 필요한지, 앞으로 내 사업의 흐름을 좌우할 새로운 트렌드와 고객의 욕구는 무엇인지에 대해 관심을 기울여야 한다.

 

307

현재 당신 앞에 당면한 이달에 해결해야 할 일, 반기나 분기에 꼭 이뤄야 할 일에 집중하라. 기왕에 중장기적인 목표를 세운다면 양적인 목표가 아니라 질적인 목표를 수립하라.

지금은 대문자의 시대가 아니다. 소문자의 시대다. 구체적이고 인간적이고, 실현가능하고, 따뜻하며 말랑말랑하게 피부에 와 닿는 이야기가 좋다. 고객에게도 직원에게도 그렇다.

 

316

미국에서는 매년 '일하기 좋은 직장'을 선정해서 발표한다. 여기에 선정된 기업의 공통점은 동종업계의 평균을 훨씬 사회하는 성장률이었다. 급여가 높고, 복지가 좋은 것은 결과이지 원인이 아니었다. 탁월한 성장률이 훌륭헌 근무조건을 보장하는 것이지, 훌륭한 근무조건이 탁월한 성장률을 가능하게 한 것은 아니었다. 지속성장하는 회사만이 좋은 일터가 될 수 있다.

 

335

사장은 자신의 좁은 편견에서 벗어나기 위해, 그리고 조직원들의 자발성과 동기유발을 위해 지시하지 말고 조직원들게게 문제의식을 주거나 해결책을 묻는 질문을 계속 던져야 한다.

 

341

통계에 따르면 창업자의 35%가 1년 이내, 55%가 2년 이내, 85%가 3년 이내에 폐업하는 걸로 나타나고 있다. 그런데 3년, 5년을 버틴 이후에는 폐업율이 뚝 떨어진다. 어떻게 하면 창업 후 3년이라는 죽음의 계곡을 벗어나서 적어도 기업평균수명까지, 나아가 50년, 100년을 유지하며 지속경영 및 지속성장을 할 수 있을까?

창업초기에 성공하는 기업들은 대부분 전략적 포지셔닝에 성공한 것이다. 이는 상품, 가격, 디자인, 서비스. 기능 등에서 확실한 차별화를 통해 고객들에게 강력한 이미지를 각인시키는 일이다.

 

345

회사가 성장기에 접어들었다는 것은 수익이 상승세를 탄 것이므로 창업초기처럼 영업을 위해 안간힘을 쓰지 않앋 된다는 것을 의미한다. 매출과 이익이 급증한다. 투자할 여력도 생긴다. 이때는 사장이 영업일선을 뛰어다니기보다는 회사 내부의 시스템이 잘 갖춰질 수 있도록 내부 운영관리에 더 많은 시간을 투입해야 한다. 또한 사장이 일일이 업무에 관여할 게 아니라 전체 업무 프로세스의 흐름을 체크해야 한다.

 

374

곤경에 빠지는 건 뭔가를 몰라서가 아니다. 뭔가를 확실히 안다는 착각 때문이다.

 

375

기업의 성장기에는 전략기능을 강화하고 플레닝에 입각해서 경영이 이뤄지도록 해야한다. 매년도별 사업계획은 물론이고 반드시 중장기 사업계획을 수립해야 한다.