필사)빠른 시행착오를 위한 최선의 방법론 'PMF 프레임 워크'

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콘셉트 발굴 100%

계획 수립 87% -13%

추진 준비 62% -25%

추진 45% -17%

연간 흑자 전환 17% - 28%

누적 손실 해소 7% -10%

중점 사업화 4% -3%

 

신사업이 실패하는 이유

1. 고객 니즈를 검증하지 않은 채로 상품을 출시한다

2. PMF 달성과 관련 없는 일에 시간을 허비한다

3. 상품 출시 전에 사내 회의만 거듭한다.

4. PMF를 찾지 못한 상태에서 영업과 마케팅에 투자한다

5. 빈껍데기 PMF에 속는다

6. 섣불리 조직 인원을 늘린다

7. 의사결정이나 전략의 성공 확률에 집착한다

8. 허영 지표만 쫓는다

9. 시장 규모를 확인하지 않고 뛰어든다.

10. 경쟁 전략 없이 시장에 뛰어든다.

11. '해보지 않으면 모른다.'는 경직된 생각으로 일을 추진한다.

12. 지나치게 작은 규모로 시작한다. 

 

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현실에서는 랜딩페이지나 영업 자료를 만들어서 잠재고객을 찾아 영업 미팅을 진행한 다음, 수주를 받거나 실패하는 사이클을 6개월에서 1년 주기로 빠르게 반복하는 편이 지름길일 때가 더 많다. 

 

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혼란기와 안정기에 필요한 행동은 다르다.

혼란기 : 계획x 빠른 행동, 정보 탐색 : 일단 행동으로 옮겨 정밀도를 높이기 위한 정보를 수집한다

안정기 : 계획o, 자원 투입 : 더욱 정밀도를 높이기 위해서 노력한다. 

 

39

PMF 달성을 보여주는 지표는 수주 건수이며, 고객 성공 달성 여부와 그 수이다. 당신이 쫓거 있는 지표가 허영 지표인지 아닌지 항상 주의하자. 

 

42 경쟁력을 확보하고 있는지 판단하는데 도움이 되는 질문

- 기존 경쟁사가 대응하지 못하는 니즈는 없는가?

- 자사는 그 니즈에 어떻게 대응할 것인가?

- 업계에서 일정 수준 이상의 점유율을 확보하기 위해 어떤 조건이 필요한가

- 그 조건을 어떤 순서로 달성해나갈 것인가?

- 경쟁사가 공격적인 전략을 펼치면 어떻게 대응할 것인가?

 

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처음에는 적어 보일지라도 일단 특정 사람들을 100% 만족시키고 나서, 가까이에 있는 시장으로 범위를 넓혀가면 된다. 처음부터 많은 사람이 고민하는 문제를 찾으려 하다 보면, 그만큼 CPF나 PMF를 달성하기 어려워진다. 

문제와 해당 문제를 안고 있는 고객의 세그먼트를 정할 때는 되도록 상세하게 잡아야 한다. 또한 문제를 찾는 일은 한 번으로 끝나지 않는다. 신기능을 개발하거나 새로운 계획을 세우고 신상품을 개발할 대마다, 또는 고객 세그먼트를 확장할 때마다, 문제를 찾아야 한다

 

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"제품의 초기 버전을 보고 부끄럽지 않다면, 출시가 너무 늦은 것" (링크드인 창업자 리드 호프먼)

 

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소프트웨어 업계에는 ARR(연간 반복 수익)을 2년간 3배씩, 그후 3년간 2배씩 성장시키는 비즈니스 모델 T2D3을 지표로 활용한다. 이는 시가 총액 1조원을 넘는 유니콘 기업이 되려면 반드시 달성해야 하는 지표로 알려져 있다. 

 

66 가치 제안의 우선순위

1. 고객이 원하는 가치

2. 자사가 제공할 수 있는 가치

3. 경쟁사가 제공할 수 없는 가치

 

103 숀 앨리스 테스트

'숀 앨리스 테스트'는 고객에게 '이 제품을 사용할 수 없다고 하면, 어떻게 느껴지는지'를 묻고, '매우 실망', '실망', '실망하지 않음', '관심없음' 중 하나로 응답을 얻는 방법이다. 이때 '매우 실망'이라는 대답이 전체의 40%를 넘었다면 PMF를 달성했다고 판단할 수 있다 

 

111

PMF 달성 후에 지향해야 할 4가지 성장방향

한번 PMF를 달성했다는 말은 '특정 시장의 니즈를 충족시키는 상품을 제공하는 데 성공했다'는 의미다. 이 상태에서 계속 사업을 성장시키려면, 다음의 4가지 방향을 바탕으로 사업을 전개해나가야 한다. 

1. 기존 세그먼트에서 고객 확대에 주력한다. (영업이나, 마케팅 관련 투자를 늘려서 같은 세그먼트 안에서 신규 고객을 계속 늘려간다)

2. 기존 세그먼트에서 업셀링을 한다. (새로운 기능을 개발해서 기존 고객을 대상으로 업셀링을 추진한다)

3. 새로운 세그먼트로 영역을 넓힌다.  (기존에 it업계 중심이었다면, 제조업계로도 영역을 넓힌다)

4. 크로스셀링 상품을 개발한다. (기존에 자사의 채용관리 시스템을 이용하던 고객사 인사 담당자에게 새롭게 개발한 채용 대행 서비스를 판매한다)

 

124 PMF트리거

1. 고객에 대한 이해

2. 철저한 시장 조사

3. 위탁 개발 - 컨설팅 제공

4. 콘셉트 개발

5. 목표 고객층 변경

6. 결정적 요소 발견

7. 시장 변화에 대한 대응

 

135

PMF 전에 PSF problem solution fit(문제 솔루션 적합성) 단계를 거친다. PSF단계에서는 해결해야 할 문제와 그 문제를 해결할 효율적인 방법을 찾는다. 다만 PSF 단계에서 해당 문제를 해결하면 실제로 매출이 상승할지, 시장성이 있는지, 열성적으로 반겨줄 고객 세그먼트가 있는지 같은 항목까지 검증하지는 않는다. 

 

142

플럭스의 PMF 달성 과정

- 초기 고객사를 5곳으로 한정해, 고객의 매출을 올려주는 서비스가 될 때까지 개선을 거듭했다.

- 초기 고객사 5곳은 업계에서 유명한 대기업으로 선정했다

- 비슷한 사업을 하는 해외 기업을 조사했다.

- 사업 부문을 영업, 고객 성공, 제품으로 나누고, 재현성을 위해 정형화된 '틀'을 만들었다. 

- 분기별로 NPS를 측정하고 있다. 

 

143

PMF는 기능과 콘셉트가 시장에 딱 들어맞은 상태

 

144

쇼다 CEO의 말을 빌리자면 1. 제품에 관한 시장의 인식이 어느정도 통일되어 있고, 2. 시장이 해당 제품을 원한다는 사실을 알고 있을 때, 3. 그들의 니즈를 실현할 제품이 있다는, 이 3가지 조건이 갖추어진 상황이 PMF이며, 이때가 마케팅 전략을 추진해야 할 타이밍이다. 

 

155

당시 고이케 대표는 기능 개발 뿐만이 아니라 사용하는 '용어'를 고치는 일에도 상당한 노력을 기울였다. 서비스 내에서 사용하는 용어뿐만 아니라, 마케팅 활동에서 사용하는 용어까지도 시행착오를 겪어가며 계속해서 다듬었다. 

 

167

PMF을 너무 어렵게 생각하지 않았으면 좋겠습니다. 말이 퍼져나가면서 개념이 광범위해지다 보니 생각이 복잡해질 수 밖에 없겠지만, 하나하나 나누어 보면 그렇게 복잡하지 않습니다. 고객에게 성공 경험을 제공할 수 있는지, 그 결과 사용자가 서비스를 계속 이용하고 있는지, 포인트는 이 두가지를 확실히 달성하는데 있습니다. 

 

171

어떤 상태가 PMF인지에 대해서는 다양한 의견이 있지만, 저는 고객이 '제품 콘셉트만 보고도 구매하는 상태'라고 생각합니다. 그리고 핵심은 구매한 뒤에 해지하지 않아야 한다는 겁니다. 콘셉트를 정리한 종이 1장을 고객에게 보여주고 팔 수 있는지 없는지가 중요합니다. 자료를 바탕으로한 구두 설명만으로도 계약을 따낼 수 있어야 합니다. 그런 상황에서도 타사와의 차별성을 설명할 수 있고, 고객이 자사 서비스의 특징을 인식할 수 있도록 해야 합니다. 

 

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B2B용 서비스형 소프트웨어의 경우, PMF 달성을 위해 다음 4가지 사항을 반드시 검증해야 한다고 말했다.

1. 제품이 잘 팔리는가

2. 제품을 구매한 고객을 특정 세그먼트로 추상화했을 때, 어느 정도의 규모가 예상되는가.

3. 고객이 제품을 제대로 활용하고, 가치를 느끼고 있는가.

4. 요금을 인상해도 계속 이용할 것인가.

 

210

PMF달성 포인트는 '현재의 제품이 고객의 니즈와 일치하는지를 고객에 대한 해상도를 높여가면서 계속 지켜보는 것'에 있다. 가키우치 대표이사는 지금도 자사의 서비스가 고객의 니즈를 충족시키고 있는지, 무엇이 부족한지를 철저히 파악하기 위해 정기적으로 고객을 만난다. 

 

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who와 what을 바꿔 가면서 조금씩 TAM을 넓혀가야 합니다. 우선은 'what=자사의 강점'을 명확하게 정의하고, 그 강점으로 가장 잘 파고들 수 잇는 고객층이 어디인지를 생각해보면 타깃이 될 'who'가 보일 겁니다. 

다베 사장은 PMF는 결과론이기 때문에, 무엇보다 중요한 건 개선을 거듭하는 일이라고 강조했다.