필사) 팀장의 일 총정리 '팀장의 원칙'

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리더는 미래를 내다보고 자신이 내린 결정의 결과를 시각화할 수 있는 사람이다. 또한 리더는 개인의 기호와 별개로 사실에 근거한 결정을 내릴 수 있는 사람이다. 인간적인 요소를 무시한다는 의미가 아니다(결코 무시해서는 안 될 일이다). 다만 항상 사실에 대한 사람들의 감정적 인식이 아닌, 사실 그 자체를 다루어야 한다는 말이다. 결정에 감정적 영향을 배제했다는 뜻이 아니라 그런 영향 때문에 궤도에서 벗어나지는 않는다는 것을 의미한다. 

 

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팀 내의 보고 체계를 살필 때는 당신에게 직접 보고를 하는 팀원이 얼마나 많은지에 특히 주의를 기울여야 한다. 이 숫자를 당신의 '통솔 범위'라고 한다. 

(중략)

경험에 따르면 팀원의 숫자는 일주일에 한 번 이상 만날 수 있는 정도를 넘어서는 안 된다. 당신에게 팀원 이외에도 할 일이 많다는 것을 고려하면, 다섯이 최대라고 생각하면 된다. 

 

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팀원의 자신감 구축은 쉬운 일이 아니다. 당신의 목표는 그들이 성공의 패턴을 확립하도록 하는 것이다. 자신감은 성공 경험을 바탕으로 구축된다. 따라서 리더인 당신은 그들이 성공시킬 수 있는 과제를 부여해야 한다. 특히 신입의 경우에는 숙달할 수 있는 일을 맡기도록 하라. 그들이 작은 성공에서부터 시작해서 성공의 습관을 만들어가게끔 하라. 

 

49 칭찬의 기술

- 구체적이여야 한다. 팀장으로서 어떤 특정한 행동이 반복되기를 바란다면 긍정적인 피드백이 구체적이여야 한다. 상세히 표현할수록 그 행동이나 조치가 반복될 가능성이 높다. 

- 어떤 영향을 미첬는지 설명하라. 대부분의 팀원ㄷ르이 자신이 한 일이 부서, 부분, 조직의 목표에 부합하는지를 비롯해 큰 계획이나 큰 그림에 어떻게 연결되는지 알고 싶어한다. 그런 경우라면 그들의 기여가 팀을 넘어서 어디에까지 긍정적인 영향을 주었는지 알려주라. 

- 지나치지 않아야 한다. 

 

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그렇다면 얼마나 귀를 기울여야 할까? 우선은 말하는 것보다 듣는 것이 두 배가 되도록 하라. 

 

63 팀장의 역할

1. 채용은 일을 성공시키는데 필요한 역량, 잠재적 역량, 자신감을 갖고 헌신할 사람을 찾는 일이다. 

2. 커뮤니케이션은 미래상, 목표, 조직의 목적을 직원들과 공유하는 것이다. 여기에는 당신 부서, 부분은 물론 사내 커뮤니티에서 일어나는 일에 대해 정보를 공유하는 것도 포함된다. 

3. 기획은 당신 부서의 목표를 달성하고 결국 조직의 목표를 달성하기 위해 필요한 일이 무엇인지를 결정하는 것이다. 

4. 조직은 각 직무나 프로젝트를 수행하는 데 필요한 자원을 결정하고 어떤 직원이 어떤 일을 할지 정하는 것이다.

5. 교육은 각 직원의 역량 정도를 평가해서 그 격차를 판단한 뒤 이런 격차를 줄이기 위한 교육 기회를 제공하는 것이다. 

6. 모니터링은 일이 마무리됐는지, 각각의 직원이 프로젝트와 할당된 작업을 성공적으로 해냈는지 확인하는 것이다.

7. 평가는 개별 팀원의 성과를 평가하고, 가치 있는 피드백을 제공하고, 그의 성과를 자신과 팀이 성공하는 데 필요한 수준과 비교하는 것이다.

8. 해고는 자신이나 팀이 성공하는 데 필요한 기여를 할 수 없는 사람을 팀에서 정리하는 것이다. 

 

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팀원이 성공해야 당신도 팀장으로서 성공할 수 있다. 성공을 위한 초석은 책임과 함께 권한을 반드시 위임하는 것이다. 

 

72 상사와 신뢰를 구축하는 기술

- 상사에게 당신의 계획, 조치, 활동을 계속해서 알려준다.

- 상사의 시간을 고려해 그의 편의에 따라 약속이나 회의를 잡도록 한다.

- 철저히 준비한다. 당신의 논거와 우려를 논리적, 객과적으로 제시하고 당신의 말을 뒷받침할 사례와 사실을 준비한다.

- 상사의 관점에 기꺼이 귀를 기울인다. 당신의 상사는 당신에게 없는 경험과 정보가 있을 수 있고 그에 따른다면 당신은 다른 결론에 이를 수 있다. 

 

84 통제와 격려의 적절한 사용

통제는 

- 무엇을 해야 하는지 말하는 것

- 어떻게 해야 하는지 보여주는 것

- 일이 완수되었는지 확인하는 것

격려는 

- 동기를 부여하는 것

- 귀를 기울이는 것

- 팀원이 일을 하는데 있어 방해되는 상황을 처리해주는 것

많은 통제와 격려를 필요로 하는 직원이 있는가 하면 이것이 거의 필요치 않은 직원들도 있다. 그 중간 어디쯤에 해당하는 사람들도 있다. 관리 유형의 선택에서 인식 접근법을 사용하기 위해서는 팀원들이 각각이 당신으로부터 어떤 것을 원하는지, 즉 팀원이 당신에게서 필요로 하는 통제와 격려가 어느정도인지 결정해야 한다. 

 

 

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문제가 있는 직원과 솔직한 대화를 나눠야 하겠지만, 먼저 전체적인 목표를 정해야 한다. 당신의 목표는 일에서의 문제를 해결하는 것이다. 문제가 있는 직원이 스스로 자신의 문제를 해결하도록 해야 하고 직원 지원 프로그램으로 이끌어야 한다. 그들이 문제 해결을 외면할 경우 해고당할 수 있다는 점을 명확히 해야 한다. 이런 일을 잔인하고 배려 없는 방식으로 하지 않도록 주의를 기울여라. 하지만 오해가 생기지 않도록 단호하게 행동하도록 하라. 

 

116 꼭 해야 할 질문

이전 직장에서 가장 마음에 들었던 것은 무엇입니까?

이전 직장에서 가장 불만이었던 것은 무엇입니까?

이전의 상사에 대해서 이야기해주시겠습니까?

이전의 직장은 어떤 식으로 직업적인 성장을 도왔습니까?

가능한 상황이었다면 당신은 이전의 직장을 어떻게 개편했을까요?

 

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많은 새로운 팀장이 자신이 할 수 없는 것들에 대해서 불편함을 느낀다. 그럴 필요가 없다. 당신은 모든 과제를 직접하는 책임을 맡은 것이 아니라 달성 결과를 책임지는 것이다.

(중략)

다양한 일을 하는 큰 조직이라면 당신이 모든 것을 다 알 수는 없다. 속 태울 필요가 없다. 

 

146

적절하고 효과적인 징계에는 피드백이 중요하다. 성과가 합의된 기준에 못 미칠 경우 당신이 빠르게 파악할 수 있도록 시스템을 설계해야 한다. 가능한 빨리 사실을 인지해 즉시 문제를 해결할 수 있어야 한다는 뜻이다. 

 

149 성과에 대해서는 팀원이 먼저 말을 꺼내도록 하라. 

"이제 우리와 일한지 3개월이 됐죠? 이제는 성과에 대해서 얘기를 해야 될 때가 온 것 같아요. 알다시피, 나는 당신이 이 일을 잘 해내는데 큰 관심을 갖고 있어요. 지금 일이 어떻게 진행되고 있다고 생각하나요?"

이런 방식으로 기준에 부합하지 못하고 있는 팀원이 스스로 그 주제를 꺼내게 할 수 있다. 팀원이 기대되는 기준에 대해 전혀 모르는 경우가 아닌 한, 특정한 기준에 부합하고 있지 않다는 사안에 놀라는 경우는 거의 없다. 

팀원이 상황을 설명할 때 당신은 대화의 방향을 기준이 충족되지 않은 문제 쪽으로 돌려야 한다. 예를 들어 "우리가 경험이 많은 직원들을 대상으로 정해둔 기준에 본인이 가까워지고 있다고 생각하나요?"와 같은 질문을 던지는 것이다. 팀원이 긍정적인 답을 한다면 "당신이 경험 많은 직원과 같은 수준으로 업무를 수행하고 있다고 생각하나요?"라는 질문을 던져라. 여기서도 긍정적인 답을 한다면 그 팀원은 현실을 파악하지 못하는 것이다. 업무의 질에 대한 논의로 이어질 수 있는 반응을 얻을 때까지 이런 식의 질문을 계속해야 한다. 

모든 방법을 동원해도 핵심에 이르지 못하면 직접 그 주제를 꺼낼 수밖에 없다. 계속해서 일이 잘 진행되고 있다고 이야기 하는 팀원에게 "업무의 질에 대한 의견 잘 들었어요. 제가 보기에는 그렇지 않은데 말이에요. 우리 두 사람의 생각이 다른 이유가 뭘까요?" 이후에 그 문제에 대해 논의한다. 

대화를 진전시키면서는 직원이 무엇을 예상해야 하는지 파악하도록 해야 한다. 서로 합의한 내용에 대한 피드백을 받아 나중에 오해가 남지 않도록 하는 것도 중요하다. 

대화의 결론을 문서로 기록하고 직원 파일에 넣어 놓는 것도 좋은 방법이다. 지금부터 6개월 뒤면 대화의 세부적인 부분을 기억하지 못할 수도 있으니 말이다. 

 

153

모든 인사 문제가 조정을 통해 해결될 수 있는 것은 아니다. 여기에 제시된 사례에서 당신은 상황을 바로잡기 위한 모든 일을 했다. 켈리가 어떤 문제를 갖고 있는지 털어놓을 자리를 마련했고, 그녀가 따를 행동 계획을 만들었고, 그녀에게 행동을 변화시킬 기회를 여러번 줬다. 당신의 이러한 조치가 모두 효과가 없었기 때문에 유일한 해법은 다른 사람으로 그녀의 자리를 채우는 것이었다. 그녀는 과거에 중요한 직원이었지만 어쩔 수 없었다. 

 

213 리스크 지수를 평가하는 법

신체적 리스크 : 부상이 있는 위험 활동 ___

경력상의 리스크 : 직장의 변화, 새로운 책무, 승진 추구와 같은 위험 ___

재정적 리스크 : 투장, 금전 대차에서의 위험 감수 성향 ___

사회적 리스크 : 알지 못하는 사람에게 자신을 소개하거나 익숙하지 않은 사회적 상황에 참여하는 것과 같은 위협 ___

지적 리스크 : 어려운 주제에 대해 공부하거나 자신의 신념과 배치되는 정보를 찾거난 지적 도전 의식을 북돋우는 책을 읽는 일 ___

창의적 리스크 : 그림, 글쓰기, 색다른 디장닝르 선호하는 것과 같은 위험 ___

관계 리스크 : 적극적으로 새로운 인간관계를 추구하거나 결과에 대한 확신이 없으면서도 누군가와 시간을 보내거나 관계에 몰입하는 위험 ___

감정적 리스크 : 감정적으로 취약한 상태를 기꺼이 받아들이는 것 ___

영적 리스크 : 증명이 불가능하거나 완벽하게 이해하지 못하는 개념을 기꺼이 신뢰하는 것 ___

모두 더하고 9로 나누어 평균을 구한다. 평균은 6.5였다. 

 

216 위험 성향을 인식하기

팀원의 위험 성향에 대한 인식은 여러 가지 면에서 더 나은 팀장이 되는데 도움을 줄 수 있다. 업무를 분배할 때 고려하는 요소에 팀원의 위험성향을 고려하라. 많은 분석과 데이터 수집이 필요한 업무라면 위험 성향이 낮은 팀원에게 배정하는 것이 더 나은 선택이라는 것을 알 수 있다. 시간이 부족해서 빠른 속도로 진행시켜야 하는 업무라면 위험 성향이 높은 팀원에게 맡기는 편이 낫다는 것도 알 수 있다. 프로젝트 팀이나 부서를 구서알 때 각 팀원의 위험 성향 정도를 유념해야 한다. 

 

225 잘못된 의사결정을 했다면

1. 관련 팀원들과 노력의 상황을 검토한다

2. 비난하지 않는다.

3. 당신의 목표가 모든 사람이 경험으로부터 배우고 다음에 더 나은 결과를 얻는 것이라곳 설명한다. 

4. 대화의 방향을 다음번에는 더 나은 결과를 얻기 위해 다르게 할 수 있는 것이 무엇인지에 대한 것으로 돌린다.

5. 이번 노력이 기대만큼 성공적이지는 못했지만, 팀원들의 의도를 높이 평가하고 팀원들이 계속 그렇게 해주기를 바란다는 점을 분명히 한다. 

 

230 지능적으로 위험을 감수하는 법

1. 위험 요소의 확인 2. 결과 가능성 계산 3. 성공 수단 확보 4. 결과 가능성의 업데이트 평가 5. 실패 가능성 점검 6. 결정과 진행

어떤 조치를 취할지 결정하기 전에 당신이 정확히 어떤 위험을 감수하고 있는지 확인해야 한다. 간결하게 기록으로 남긴다.

다음으로 결과의 범위와 각 결과의 가능성을 결정한다. 최상의 결과, 중간정도의 결과, 최악의 결과를 적는다.

최선의 결과 : 해외매출 40퍼센트 증가

중간 정도의 결과 : 해외 매출 20퍼센트 증가

최악의 결과 : 해외 매출이 증가하지 않음

다음으로 시장 상황, 경제의 활력, 경쟁, 계획을 위해 필요한 인력의 질, 기타 등을 철저하게 평가해 각 결과의 가능성을 비율로 표시한다.

최선의 결과 : 해외매출 40퍼센트 증가. 가능성 30퍼센트

중간 정도의 결과 : 해외 매출 20퍼센트 증가. 가능성 50퍼센트

최악의 결과 : 해외 매출이 증가하지 않음. 가능성 20퍼센트

총합은 100퍼센트이다. 

 

233 성공 가능성 강화 방법

- 비슷한 시도를 해서 성공을 거둔 사람을 채용한다. 이 경우 해외 영업 경험이 있는 사람을 찾는 것을 의미할 수 있다. 판매하는 제품이나 서비스에 대한 경험이 있다면 더 좋을 것이다. 접근하려는 해외 시장에 대한 경험이 있다면 더 좋을 것이다. 채용한 사람들의 경험을 충분히 활용하는 것이 중요하다. 

- 시장 조사에 투자해서 이 팀이 고려하고 있는 각 나라의 잠재력과 경쟁에 대해 권위 있는 분석 결과를 얻는다.

- 고려 중인 시장에서 활동하는 현재 유통업체나 서비스 제공업체와 협력해 그들의 현재 지식과 네트워크로부터 이득을 얻는다. 

 

271 성공적인 면담을 위한 준비

- 이 직원의 업무 성과나 태도 중에 당신이 반드시 언급해야 할 영역은 무엇일까?

- 업무 평가에서 다루지 않았지만 언급이 필요한 영역은 무엇일까?

- 당신이 언급해야 할 이 직원의 개인적인 관심 항목에는 어떤 것이 있을까?

- 일에 대한 논의나 의견을 이끌어낼 질문에는 어떤 것이 있을까?

- 어떻게 하면 이 직원이 일을 더 잘하게 도울 수 있을까? 이 직원에게 자기 동기부여가 가능한 영역은 어디일까?

- 어떻게 하면 이 직원이 수행한 일뿐만 아니라 사람 자체로 당신에게 중요하다는 것을 알려줄 수 있을까?

- 이 직원은 회사의 미래 계획에 얼마나 부합할까? 이 사람은 승진할 수 있을까? 승진을 돕기 위해 당신이 할 수 있는 일은 무엇일까?

 

278 면담 회고

- 면담의 목적을 설명했는가?

- 성과에 대한 직원의 견해와 감정을 파악했는가?

- 직원이 주로 대화를 이끌어 가도록 했는가?

- 직원이 잘한 부분을 지적했는가?

- 성과 개선을 위한 제안을 하고 직원의 제안에 대해서 질문했는가?

- 편안한 분위기를 조성해서 직원을 안심시켰는가?

- 성과 개선을 위한 행동 계획에 합의했는가? (필요한 경우)

- 성과 개선을 위한 스케줄을 마련했는가? (필요한 경우)

 

289 인재관리표 

이름

기존 역량

미래에 필요한 역량(성공을 위해 필요한 역량) 

부족한 역량(현재 갖고 있지 않지만 필요하게 될 역량)

부족한 역량을 개발할 수단(내부 교육, 외부 교육, 온라인 코스 등)

다른 사람이 제공해야 하는 역량(현실적으로 필요한 역량을 획득하는 것이 가능한가? 아니라면 다른 어떤 사람이 제공할 수 있는지를 표시)